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　日本OS集團是以日本OS株式會社為基礎(chǔ)，于1953年在日本大阪市創(chuàng)立的，至今已有53的歷史了。OS創(chuàng)業(yè)之初企業(yè)定位的主導(dǎo)業(yè)務(wù)是生產(chǎn)電影院用的銀幕，企業(yè)因此獲得了發(fā)展，但是伴隨著電視機的普及使電影產(chǎn)業(yè)成為夕陽產(chǎn)業(yè)，所以企業(yè)重新定位于小型銀幕的生產(chǎn)。進入七十年代，將產(chǎn)業(yè)定位延伸于教育和商務(wù)使用的銀幕Screen，OS株式會社在文教銀幕市場上的份額逐漸攀升。

　　目前銀幕市場主要有文教、商務(wù)、家庭和工程幾個細分市場，其中OS在前三個市場是日本第一品牌，在世界名列前三，而工程幾乎沒有涉及。

　　東莞奧愛斯影音器材有限公司是日本OS集團的中國子公司，是專業(yè)從事映像銀幕和其它相關(guān)映像設(shè)備的制造和銷售企業(yè)。成立于2002年5月，先期主要為OS集團的另外一個銷售公司提供產(chǎn)品，于2004年2月份正式面向中國國內(nèi)各大城市進行銷售。

　　但是由于營銷策略和產(chǎn)品價格等因素，中國市場的銷售一直不順利。為了擺脫困境，他們希望借助本土的專業(yè)化管理人才，為他們開拓中國市場，使企業(yè)走出困境。2005年春天，經(jīng)過選擇和多方考察，一個叫徐飛的職業(yè)經(jīng)理人最終成為了他們的中國市場操盤者。該人具有資深的職業(yè)背景和較深的專業(yè)理論素養(yǎng)，他的市場方案也獲得了管理高層的通過，并寄予了厚望，因而也賦予了相當(dāng)?shù)臋?quán)利。

　　市場狀況和企業(yè)現(xiàn)狀

　　市場操盤者經(jīng)過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)自身處于如下行業(yè)競爭格局：中國大陸市場的Screen市場份額的絕大部分仍屬于教學(xué)和商業(yè)展示，家庭影院市場份額較低，但屬于正在成長的市場。

　　Screen的供應(yīng)商分為這樣幾個陣營：進口國際品牌、國際品牌本土生產(chǎn)、合資國際品牌、國內(nèi)老品牌、國內(nèi)新品牌；其中前兩個陣營品牌較少、容量較小，價位較高；后兩個陣營屬于國內(nèi)產(chǎn)品，品牌多、知名度高低參差不齊，、價位較低；合資品牌目前呈現(xiàn)市場前景較好的狀態(tài)，價位、質(zhì)量、品牌信任度目前比較適合中國消費群體。

　　對目標(biāo)客戶研究則得出這樣的結(jié)論：

　　消費者普遍認同“家庭影院”是一種奢侈品，是一種高級享受，不僅僅意味著高消費，還意味著生活品位、生活質(zhì)量和身份地位的概念；同時還需要家庭住房條件的優(yōu)越與寬裕；所以目前只有一些發(fā)達區(qū)域，一些富裕階層才有經(jīng)濟實力和消費意識。

　　商業(yè)展示和教育展示產(chǎn)品系列，則是一種提高商業(yè)和教學(xué)質(zhì)量的包裝，同時也方便于展示或者提高展示的效果，對此消費存在不同層次的需求，主要集中于商業(yè)展示（招商活動）和商業(yè)教學(xué)（培訓(xùn)、展覽）相對活躍的區(qū)域。

　　家庭影院是未來銀幕的發(fā)展趨勢，出在巨大的潛力，消費群體一把重視效果、質(zhì)量和服務(wù)；

　　商業(yè)展示銀幕一般為政府或者商業(yè)團體、咨詢展覽團體、賓館、貿(mào)易中心以及企業(yè)等，屬于團體采購，一般比較重視質(zhì)量、服務(wù)，效果和價格放在第二位；

　　教學(xué)展示用途，一般為教學(xué)機構(gòu)和事業(yè)機關(guān)，一般比較重視價位和質(zhì)量，至于服務(wù)和效果則是第二位的�！　�

　　而對企業(yè)自身的現(xiàn)狀分析卻不容樂觀：

　　OS作為銀幕產(chǎn)品日本第一品牌未經(jīng)嚴格的市場調(diào)研和市場戰(zhàn)略，甚至沒有運作策略規(guī)劃和研究，所以操作中國市場時出現(xiàn)營業(yè)人員自然銷售的現(xiàn)狀；

　　對全國市場的布局雖然有過規(guī)劃，但是缺乏如何運作規(guī)劃市場的策略應(yīng)對規(guī)劃，實際執(zhí)行市場布局偏離；OS品牌的推廣和傳播不到位，品牌的知名度遠遠不夠；因為缺乏系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略、策略和執(zhí)行計劃的規(guī)劃，所以陷入競爭的低級層面―――價格戰(zhàn)，從而無法體現(xiàn)OS的競爭優(yōu)勢，導(dǎo)致市場競爭力的喪失，延長了產(chǎn)品入市的導(dǎo)入期，增加了營運成本，這從另一方面阻礙了新的產(chǎn)品線擴充策略，導(dǎo)致銷售陷入“價格怪圈”；沒有根據(jù)自身的優(yōu)勢和機會進行市場細分定位，從而導(dǎo)致一系列的營銷策略偏離；沒有準確界定目標(biāo)消費群，導(dǎo)致市場競爭對手的定位偏離，營業(yè)的政策和策略也自然發(fā)生偏離。

　　對中國區(qū)域市場的宏觀把握粗獷，僅在上海設(shè)立了一個營業(yè)機構(gòu)，在進行市場區(qū)域布局時和市場拓展進度策略偏離，從而導(dǎo)致市場進入策略模糊不清，流入自然銷售和盲目拓展的現(xiàn)狀。

　　營業(yè)人員的素質(zhì)教育和技能培訓(xùn)缺乏，導(dǎo)致營業(yè)人員營銷策略和方法的差異巨大，業(yè)績自然也差距較大；

營銷戰(zhàn)略的形成

　　通過市場研究，OS的市場操盤者制定了具有吸引力的全年銷售目標(biāo)和周密的整體市場策略。

　　1、市場定位和營銷戰(zhàn)略方面

　　主推公司的OS和JSSCREEN兩個品牌，其中OS品牌主打家庭影院市場，針對的目標(biāo)人群是個人用戶。JSSCREEN主打商務(wù)、文教市場，目標(biāo)客戶是企業(yè)和教育系統(tǒng)。憑借企業(yè)在產(chǎn)品幕面和機械結(jié)構(gòu)方面的技術(shù)優(yōu)勢，借助國際一流品牌的影響，打造高端、高品質(zhì)、高技術(shù)的品牌形象。以品牌、服務(wù)營銷傳播為附加值，建立細分市場差異化區(qū)隔，通過改善渠道、客戶和營銷組織的流程改進，提升品牌的盈利能力和客戶的滿意度。

　　其中家庭影院市場是推廣的重中之重。

　　考慮到目前家電和IT產(chǎn)品市場上普遍存在的價格戰(zhàn)現(xiàn)象，OS提出了家庭影院整體解決營銷模式方案，其核心內(nèi)容是：“DVD+功放+音響+投影機+投影幕”這種性價比高、經(jīng)濟實用的新型家庭影院模式將被越來越多的家庭所接受，進入普通家庭的視聽間已經(jīng)為時不遠。為了避免重蹈在其他行業(yè)中普遍發(fā)生的價格戰(zhàn)等不良競爭之覆轍，相關(guān)廠商只能夠采取品牌增值、提升服務(wù)的策略。強調(diào)單一的產(chǎn)品銷售不能真正解決消費者的家庭影院消費需求，必須通過服務(wù)為消費者量身定做個性化的家庭影院整體方案，即家庭影院整體解決方案營銷模式。要求經(jīng)銷商向服務(wù)商和工程商角色轉(zhuǎn)變，進而轉(zhuǎn)變盈利模式，而OS公司則提供技術(shù)、服務(wù)、推廣、產(chǎn)品、區(qū)域保護等方面的支持。

　　2、市場布局方面

　　根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展的實際狀況，重新規(guī)劃市場，在原來上海營業(yè)所的基礎(chǔ)上，預(yù)計在全國另外開設(shè)北京和廣州兩個營業(yè)所，分別負責(zé)華東、華北、和華南區(qū)域，而其他區(qū)域則由總部直接負責(zé)。

　　營業(yè)所除負責(zé)所在區(qū)域的銷售，同時還負責(zé)所在地市場的直營工作。需要特別說明的是公司和營業(yè)所的年度銷售目標(biāo)和客戶發(fā)展目標(biāo)是根據(jù)當(dāng)?shù)馗鞯氐慕?jīng)濟發(fā)展統(tǒng)計數(shù)字確定的，因而相當(dāng)?shù)募毣Ｉ虾Ｒ约叭A東被認為是公司的重要市場，被寄以了厚望。

　　3、渠道設(shè)計策略

　　渠道設(shè)計和開拓策略采用3級渠道策略，即零級渠道、一級渠道和二級渠道。

　　零級渠道：廣州、上海、北京、的直銷終端市場；

　　一級渠道：廣州、上海、北京的直營終端市場；

　　二級渠道：除營業(yè)所所在城市外的其它區(qū)域代理市場。

　　在銷售開拓策略上采用深度分銷策略：

　　直銷和直營首先建立標(biāo)準運作、建立樣板市場以吸引代理招商。

　　樣板市場要求達到標(biāo)準：渠道精耕和直營終端網(wǎng)絡(luò)布局完善無盲點，直營終端60%以上的首推品牌。樣板市場確定在了廣州，希望通過廣州市場的順利啟動，增加潛在客戶的合作信心，迅速完成全國市場的渠道拓展。

　　同時對渠道成員類型進行分類：把JSSCREEN瞄準IT市場的客戶，希望借助他們服務(wù)于商務(wù)、文教消費者；把OS品牌瞄準傳統(tǒng)音響客戶，希望借助他們服務(wù)于家庭影院消費者。

　　4、在產(chǎn)品策略方面

　　根據(jù)產(chǎn)品組合的思想，加快日本市場的產(chǎn)品進行本土化轉(zhuǎn)變，在原來的主導(dǎo)產(chǎn)品自鎖幕A1和電動幕E1的基礎(chǔ)上，加快自置幕G1和框架幕P1/P2上市步驟，希望通過豐富產(chǎn)品線，加強市場競爭能力。在成型產(chǎn)品基礎(chǔ)上，在一定范圍內(nèi)滿足客戶個性化的定制服務(wù)，同時滿足工程用戶的大規(guī)格幕布的特殊要求。

　　5、在價格策略方面

　　采用刮脂定價策略，所有產(chǎn)品價格幾乎都是同類可比產(chǎn)品中較高的。一方面是因為高品質(zhì)帶來的成本壓力；另一方面是考慮到，予留相當(dāng)?shù)睦麧櫩臻g以平衡渠道開拓和市場推廣中需要的營銷費用。由于投影幕產(chǎn)品品牌間品質(zhì)差異比較強烈，不同品牌間的價格差異很明顯。比如OS品牌的主導(dǎo)產(chǎn)品E1零售價往往在15000左右，而很多國產(chǎn)品牌的同類產(chǎn)品價格只是3000元左右；JCREEN的價格大都3000元左右，而同類國產(chǎn)產(chǎn)品價格很多定為300元左右；有的投影機廠家為了促銷自己的投影機，甚至免費贈送投影幕。

　　6、推廣策略方面

　　媒體宣傳；以北京、上海、成都、廣州的專業(yè)音響和家庭影院雜志和投影機專業(yè)網(wǎng)站，宣傳的方式是平面廣告和軟性文章結(jié)合；

　　終端推廣：在專業(yè)市場和零售終端開展促銷活動和產(chǎn)品培訓(xùn)，以及家庭影院整體解決方案完美體驗活動。

　　新品推廣：舉辦全國聯(lián)動的新品上市經(jīng)銷商大會，推進新品快速進入渠道。

　　區(qū)域推廣：與區(qū)域代理商聯(lián)合，開展階段性主體產(chǎn)品展示與促銷。

　　7、服務(wù)策略方面：

　　為了促進經(jīng)銷商向服務(wù)商和工程商角色轉(zhuǎn)變，同時強化對經(jīng)銷商的控制，增加了產(chǎn)品安裝費用和定期維護費用，而費用是在一定時間后由廠家定期兌現(xiàn)。

　　該方案的內(nèi)容精神是擺脫以往公司的簡單交易型市場營銷模式，由自然銷售模式向市場開拓和管理型方向轉(zhuǎn)變。方案成功與否顯然是以渠道開拓的結(jié)果和最終的銷售目標(biāo)達成為標(biāo)志的。

　　執(zhí)行與結(jié)果

　　該方案在2005年春天開始執(zhí)行，最初的一步是建立廣州的樣板市場。

　　對直營終端樣板市場的打造，公司無疑是投入重兵的，幾乎OS公司新建營銷系統(tǒng)的所有精英都會集于此。經(jīng)過市場操盤者的親自培訓(xùn)、督導(dǎo)，開拓者們幾乎對廣州的大街小巷進行了地毯式的走訪，取得了一些效果，開發(fā)了一些客戶，但是距離目標(biāo)顯然相差甚遠。開發(fā)的客戶基本是音響城的音響銷售商，而且基本集中在一個專業(yè)市場。這和與最初預(yù)想的城市終端規(guī)劃思路完全相悖。另一個不詳?shù)念A(yù)兆是IT行業(yè)客戶開拓幾乎完全沒有進展，原因之一是OS的銷售政策一直是現(xiàn)款交易，而IT渠道成員習(xí)慣了售后付款；而根本原因是他們感覺家庭影院市場還很低迷，看不到短期大幅銷售的跡象，盡管他們也很想趟一下家庭影院的混水。同時OS的產(chǎn)品用來做商務(wù)文教，他們看來由于價格的劣勢，前景暗淡。因此IT渠道的開拓一直是談的最爽，結(jié)果最差。

　　盡管如此，銷售仍然是比方案執(zhí)行前提升了，原因是新開發(fā)客戶首批進貨直接拉動了銷量，比照原來不理想的業(yè)績，這個開局還是令人振奮的，也進一步增強了日本管理層的信心。于是盡管廣州樣板市場制造計劃沒有得以成功實施，他們還是按照市場布局計劃在05年的夏天先后在廣州和北京增設(shè)了營業(yè)所，并使?fàn)I銷人員悉數(shù)到位。

　　隨著區(qū)域開拓的逐步覆蓋，新開發(fā)客戶數(shù)量也逐步增加，銷售量在客戶首批進貨的拉動下依然艱難地提升著。同時媒體的廣告也開始付諸實施，發(fā)揮出作用。

　　05年9月底，OS強力推出具有自有知識產(chǎn)權(quán)的自置幕G1，同時在全國三地召開產(chǎn)品上市發(fā)布會，宣稱“G1永踞移動影院之顛”，擴大了品牌聲勢，也贏得了經(jīng)銷商們的熱捧，取得了一個小小的開門紅，不久后OS又推出P1/P2新產(chǎn)品。05年12月，OS高調(diào)參加廣州白天鵝國際音像展，并舉辦全國經(jīng)銷商大會，日方高層親臨會場。

　　在OS不斷推進市場布局和渠道開拓工程中，營銷團隊不斷膨脹，同時伴隨著大量員工的流失，對營銷工作帶來了一些負面影響。因為投影幕銷售是項專業(yè)性比較強的工作，員工需要對本公司的產(chǎn)品型號、材料和特點有相當(dāng)?shù)牧私�，同時還要對相關(guān)產(chǎn)品如投影機和音響等有較深的了解，特別是產(chǎn)品的安裝使用也有相當(dāng)要求。員工的離去意味著前期的培訓(xùn)付諸東流，而新進員工又要接受新一輪的培訓(xùn)。

　　銷售業(yè)績在微弱地增長著，但是大家都清楚，現(xiàn)實距離目標(biāo)已經(jīng)越來越遠了。在一年的時間就要結(jié)束時，銷售金額比上一年只有微弱的增長，而營銷費用卻大大增長了，最令人沮喪的是新增客戶的數(shù)量和預(yù)期的目標(biāo)相差巨大，這意味著整體營銷模式的徹底失敗。

　　一年是個輪回，東方人習(xí)慣于年底算賬，新的一年當(dāng)然會有新的改變�！�

點評：

　　有這樣一則寓言：

　　“少了一個蹄釘，損了一匹戰(zhàn)馬；

　　損了一匹戰(zhàn)馬，傷了一名信使；

　　傷了一名信使，輸了一場戰(zhàn)爭；

　　輸了一場戰(zhàn)爭，亡了一個帝國。”

　　其實這個寓言的來源是這樣的：1485年的波斯沃斯戰(zhàn)役前夕，英國國王理查三世讓馬夫給他心愛的駿馬更換新的蹄掌。當(dāng)馬夫釘?shù)降谒膫€馬掌時，發(fā)現(xiàn)工具箱偏偏少了一枚釘子。馬夫沒有跟國王說明，因為他急著要去與他的情人告別。戰(zhàn)爭很慘烈，雙方旗鼓相當(dāng)。突然一瞬間，那塊少了一枚蹄釘?shù)鸟R掌脫落，國王的駿馬像大樹般倒下，摔下馬被對手當(dāng)場生擒，帝國轟然滅亡！

　　故事的要旨在于，錯誤的開始總是很小，但是總會在各種驅(qū)動因子的作用下演變?yōu)橐粓鰹?zāi)難。OS公司的失敗也不過是這個古老寓言的現(xiàn)代版本而已。

　　讓我們看看OS的失誤是怎么樣一步步演變的：

　　1．期望的誘因——類比的錯誤

　　OS公司主要在發(fā)達國家開展業(yè)務(wù)，并且在文教、商務(wù)、家庭3個細分市場占據(jù)日本第一品牌，世界名列前三的市場位置。但是這個規(guī)律并不能簡單地用來衡量中國的市場容量，尤其不能用這個期望值來預(yù)估在發(fā)展中國家的增長速度，因為中國的市場狀況（尤其是消費意識形態(tài)）與發(fā)達國家截然不同，并且，雖然在某些局部地區(qū)非常歐美化，但是整體消費水平和消費能力還是居于低下水平（這點可以解釋為什么價格杠桿會在中國發(fā)揮的淋漓盡致），所以對市場的期望值必然要結(jié)合市場特點加以修正。否則就是緣木求魚。

　　顯然，日本OS企業(yè)的高層對此并不十分了解，一個明顯的證據(jù)就是他們對旗下中國子公司——東莞奧愛斯影音器材有限公司——的銷售成績是不滿意的，所以導(dǎo)致了后來引進經(jīng)理人規(guī)劃中國市場的情節(jié)。

　　2．問題的癥結(jié)——定位的錯誤

　　引進本土化的職業(yè)經(jīng)理人是一個進步，但是這個徐飛在對OS產(chǎn)品進行規(guī)劃時顯然犯了一個錯誤，因為他在OS高層的期望壓力下將產(chǎn)品主要定位于家庭市場（正在成長、是未來銀幕的發(fā)展趨勢、有巨大的潛力）。這是一個看上去很大很圓，但是企業(yè)實際可以把握的份額卻很小的水中月，但是遺憾的是，這個“完美”的定位因為獲得了OS高層的期望值而獲準通過，徐飛也因此獲得了充分的授權(quán)，但是OS的中國悲劇的序幕也因此拉開。

　　原因很簡單，投影屏幕屬于非常專業(yè)細分的市場，同消費者的接觸面并不十分廣泛，基本都集中在文教、商務(wù)領(lǐng)域，并且主要渠道是IT渠道；其他渠道比如影像發(fā)燒友雖然也有一定的容量，但是尚不足以成為支持一個企業(yè)生存的立基。

　　這樣，在市場立基（實際消費者容量）不充分的前提下，營銷戰(zhàn)略的設(shè)計者只有通過高價格的撇脂來保證生存，但是高價格又進一步限制了市場容量的大小，由此形成了一個怪圈。

　　并且，非獨立產(chǎn)品（需要與DVD、投影機共同使用）的高定價本身會降低產(chǎn)品的購買驅(qū)動，尤其是在投影機價格也居高不下的背景和競爭產(chǎn)品的價格落差非常大的背景下，消費者對產(chǎn)品的購買沖動自然大打折扣，同時渠道過于狹窄，接觸面不夠?qū)拸V導(dǎo)致實際消費人群更不充分。

　　3．錯誤的放大器——自主渠道與銷售策略

　　僅僅是定位錯誤尚不足以釀成大錯，但是在策略的選擇上，徐飛顯然為了迎合日方的口味而選擇了自主渠道推廣為主要手段（由自然銷售模式向市場開拓和管理型方向轉(zhuǎn)變）。

　　在文教市場，操作手段受日方習(xí)慣影響了企業(yè)的銷售機會，比如結(jié)款方式的差異就導(dǎo)致了OS產(chǎn)品叫座不叫好；在家庭市場，其狹小的渠道空間又與操作手段產(chǎn)生了成本的沖突——音響銷售商渠道，經(jīng)銷商由于對系統(tǒng)解決方案“DVD+功放+音響+投影機+投影幕”知識的欠缺（經(jīng)銷商向服務(wù)商和工程商角色轉(zhuǎn)變，進而轉(zhuǎn)變盈利模式，而OS公司則提供技術(shù)、服務(wù)、推廣、產(chǎn)品、區(qū)域保護等方面的支持），所以必須依賴于企業(yè)投入大量的人力物力進行輔導(dǎo)教育，這種自主的渠道推廣導(dǎo)致企業(yè)背負上沉重的成本壓力，包括后期的人員流失。

　　此外，徐飛在操作該產(chǎn)品時還犯了一個細節(jié)上的矛盾，定位于家庭市場，在市場培育的媒體宣傳上卻選擇了專業(yè)音響媒體，雖然可以增強渠道商的動力，但是沒有達到培育市場的目的，在短期內(nèi)，市場的成熟仍然遙遙無期。

　　幾方面的壓力都促成了推廣費用的居高不下，雖然銷售額有一定的增長，但悲劇依然釀成，不僅企業(yè)進入不了高端市場，相反連企業(yè)生存的基礎(chǔ)都毀滅了。

　　OS公司該怎么辦？

　　首先我們應(yīng)該肯定，這種家庭影院的解決方案雖然誘人，但是不足以構(gòu)成一個現(xiàn)實的市場，企業(yè)的策略應(yīng)該采取的是等待該市場的成熟而不是主動培育這個市場。最恰當(dāng)?shù)牟呗跃褪情_局即定義在文教企業(yè)市場，并采取招商和該行業(yè)習(xí)慣的操作手段來推廣，在這個相對成熟的市場尋找到企業(yè)生存的立基，然后等待機會進入家庭市場。如果在這個市場站住腳，則可以適當(dāng)投入的手段逐步引導(dǎo)家庭市場的成熟，企業(yè)也可以在健康的營運狀態(tài)下發(fā)展。

　　在具體的操作細節(jié)上，OS應(yīng)該尋找到自己產(chǎn)品與配套產(chǎn)品價值的相互平衡，不應(yīng)該僅僅考慮自己的成本收益進行定價，需要結(jié)合整套解決方案綜合考慮，這樣會使產(chǎn)品的導(dǎo)入相對容易一些。

　　市場容量決定企業(yè)邊際，兩者需要達成一種平衡。而企業(yè)的邊際不應(yīng)該僅僅是定位，還包括操作手段、價格、解決方案、配套等各個環(huán)節(jié)，類似的案例還包括我國第一個生產(chǎn)VCD的萬燕，企業(yè)沒有考慮到產(chǎn)品配套的成熟，最終作了死在沙灘上的長江前浪，為后人作了墊背，所以，沒有這樣的平衡，再美妙的策略也只能局限于紙上談兵。

　　從另一方面來看，日方的思路也有一種投機的成份，比如對撇脂戰(zhàn)略的認可，在一個還未成熟的市場進行投機，最終吃虧的只能是自己。

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